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Emotionen in der virtuellen Führung und Zusammenarbeit

In der Corona-Krise zeigt sich: Virtuelle Führung und Zusammenarbeit mit digitalen Plattformen ist möglich. Aber wir müssen rasch Arbeitsformen finden, wie die emotionale Seite von Führung und Zusammenarbeit berücksichtigt wird.

Foto: Illustration Emotionen in virtueller Zusammenarbeit

Weitere Informationen

Studie: Die internationale Studie „Fernverbindung“ zeigt, was man aus der Corona-Krise über virtuelle Führung und Zusammenarbeit lernen kann. (PDF 1 MB)

Checkliste: Zehn Erfolgsfaktoren der virtuellen Zusammenarbeit geben Anregungen für konkretes Handeln. (PDF 456 KB)

Film: Ein mit dem Fastfood Improtheater entwickeltes Video sensibilisiert für die Fallstricke der virtuellen Kommunikation. (Bei Vimeo ansehen)

Home-Office und überhaupt die Möglichkeit zur virtuellen Führung und Zusammenarbeit mit räumlich entfernten Arbeitspartnern haben während des Lockdowns und in der tastenden Phase des Wiederhochfahrens viel geholfen. Den Unternehmen und Branchen, die bisher solchen Arbeitsformen reserviert gegenüberstanden, haben die Erfahrungen gezeigt, dass virtuelle Zusammenarbeit und Führung möglich ist. Diese kollektive Lernerfahrung wird auch nach der Corona-Krise weiterwirken. Viele Unternehmen überdenken, ob die virtuelle Führung und Zusammenarbeit nicht ein Modell für die Zukunft und eine Alternative zum klassischen Büro sein kann. Immer mehr Stimmen werden laut, die diesbezüglich bereits von „New Work“ sprechen.

Aber genau solche Begriffe machen stutzig. „New ways of working“ – waren das nicht bis vor kurzem die Arbeitsformen, bei denen man möglichst hierarchiefrei in offenen Bürolandschaften oder gar an demselben Tisch miteinander arbeitet? Und ist nicht das Home-Office – so froh wir in der Krise über diese Möglichkeit sind – eine extreme Form des Einzelbüros, in welchem Mitarbeiter – zumindest räumlich – isolierter sind als jemals zuvor? Gerade weil plötzlich im Kontext des „New Work“ statt Motivation und Produktivität die körperliche Gesundheit an oberster Stelle steht, ist es notwendig zu verstehen, was passiert, wenn Menschen über einen längeren Zeitraum ohne persönliche Begegnung und ohne räumliche Nähe zusammenarbeiten.

Durch die Corona-Krise leben wir unfreiwillig in einem gigantischen Versuchslabor der virtuellen Führung und Zusammenarbeit. Dies hat der Goinger Kreis in einer mehrstufigen Projektarbeit genutzt. Kern des Projektes waren zwei empirische Untersuchungen: Zum einen sehr früh im März 2020 die Konsolidierung der Erfahrungen mit der ersten Zeit des Lockdowns von 25 Unternehmen aus verschiedenen Ländern und Branchen. Gesprächspartner waren in der Regel Personalverantwortliche, die für unterschiedliche Herausforderungen sensibilisierten. Dieser Helikopterperspektive folgten rund 30 Tiefeninterviews mit Führungskräften und Mitarbeitern, die konkret über ihre jeweiligen Erfahrungen und ihr Vorgehen zur Bewältigung der Herausforderungen in der virtuellen Führung und Zusammenarbeit berichteten. Diese Interviews reichten bis in den Juni hinein, als man bereits wieder anfing, über die Rückkehr zur Normalität nachzudenken.

In einer ersten Studie mit dem Titel „Fernverbindung“ hat der Goinger Kreis bereits in der Frühzeit des Lockdowns auf die emotionalen Herausforderungen der virtuellen Zusammenarbeit hingewiesen und zehn Empfehlungen erarbeitet. In den im Folgenden kurz angerissenen weiterführenden Studien werden folgende Themen aufbereitet:

Beziehung: Mitarbeiter wünschen sich die physische Nähe zu ihren Kollegen. Diese Nähe brauchen sie zum einen häufig, um eine reibungslose Zusammenarbeit zu ermöglichen. Zum anderen resultiert dieser Wunsch auch stark aus dem Wunsch nach zwischenmenschlichen Kontakten. Psychologie und Neurowissenschaften zeigen, dass die Beziehung zu anderen Menschen ein menschliches Grundbedürfnis ist. Wenn die Beziehung fehlt, nimmt die Leistung ab und die Menschen werden unzufrieden und langfristig gelegentlich sogar krank.

Führung: Eine besonders wichtige Beziehung ist die zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitenden. Bei räumlicher Trennung und Beschränkung auf virtuelle Kommunikation geschieht kaum etwas spontan oder automatisch. Alles muss organisiert werden: Verbundenheit, Vertrauen und Raum für die Entfaltung der Mitarbeitenden. Hierzu zählt auch das Wahrnehmen der schwachen Signale, die auf mögliche Probleme hindeuten.

Krise und Ängste: Auch wenn wir alles für die Überwindung der Corona-Krise tun sollten, leben wir immer noch in der Krise und werden mit den Folgen wohl auch noch eine Weile zu kämpfen haben. Dies belastet die Beschäftigten besonders dann, wenn sie ihre Ängste nicht in der normalen Weise mit anderen teilen können. Daher gilt es zu klären, worin die aus der Angst und Ungewissheit herrührenden Risiken konkret bestehen und wie gute Führung damit umgehen kann.


Ansprechpartner

Anne Burmeister

Anne Burmeister
anne.burmeister@goinger-kreis.de

„Die Corona-Krise hat gezeigt, dass die technische Seite von Homeoffice und virtueller Zusammenarbeit erstaunlich gut funktioniert. Aber wir lernen auch, dass die emotionale und Beziehungsseite noch unterentwickelt ist. Dies kann Konflikte und Enttäuschung hervorrufen. Wir müssen die Zusammenhänge besser verstehen und „Etikette“ für virtuelle Führung und Zusammenarbeit entwickeln.“